La clé de voute , l’unité !
En cuisine, même les grands chefs sont parfois surpris du résultat. On sait que des plats qui sont désormais passés dans le registre des « best-off » ou incontournables sont le résultat d’une succession d’imprévus voire de ratés… Songeons à la célèbre Tarte Tatin ou Mayonnaise… entre renversement impromptu pour les sœurs Tatin devenues célèbres et ingrédients locaux poussant à l’innovation pour la mayonnaise, l’art culinaire nous montre que pour être un grand chef, il faut savoir rebondir et innover dans certains cas. Pour autant, les recettes qui marchent se transmettent de générations en générations et remplissent les étagères des cuisines. En matière de rapprochement d’entreprises et d’opérations capitalistiques au sens large, quelques ingrédients s’avèrent cruciaux pour réussir. Trois d’entre eux semblent incontournables : l’unité , le momentum et l’intensité du désir.
Unité, de commandement, accord entre les voix des parties prenantes, harmonie entre les intervenants au projet…
Comme dans un orchestre sans chef, la dissonance se traduisant par des divergences de points de vue pouvant tourner au vinaigre (conflit entre actionnaires, managers et investisseurs…) est particulièrement néfaste, car elle introduit un facteur de complexité exponentiel dans un processus qui comporte déjà plusieurs inconnues. L’absence de vision commune de l’opération, d’accord entre actionnaires sur les attentes de la transaction et les points clés d’une négociation s’apparente à une plongée en eaux profondes : peu de lumière, environnement hostile, pertes de repères, manque rapide d’oxygène !
Les conséquences d’une distorsion de points de vue qui enfle au cours d’une négociation sont souvent rapides et dévastatrices : les contreparties perdent patience, le temps passé à tenter de trouver un accord détourne les actionnaires et managers du business quotidien, augmente leur niveau de stress et met la société en risque, les conseils investissent la majeure partie de leurs efforts à faire émerger un accord entre leurs clients plutôt que travailler à l’optimisation des conditions d’une opération pour eux… Débauche d’énergie pour résultats aléatoires.
Travailler à sa construction en amont.
Définir les règles de décisions claires entre actionnaires dès le démarrage, notamment pour déterminer les jalons incontournables de l’opération (prix minimum, structuration, modalités d’accompagnement, conditions de réinvestissement de chacun d’eux…) est un gage de succès. A l’inverse, l’enlisement du process dans les sables mouvants des désaccords larvés ou manifestes entre parties prenantes d’un deal, fait courir le risque de perdre le deuxième ingrédient clé : le momentum !… A suivre